管理職試験の組織マネジメント事例問題に挑戦！

管理職試験の勉強を始めたとき、多くの人が最初につまずくのが「組織マネジメントの事例問題」です。
現場のことなら日々考えているし、部下の顔も浮かぶ。それなのに、答案用紙を前にすると、急に言葉が出てこない。
「この書き方でいいのかな」
そんなふうに感じながら、過去問を何度も読み返していませんか。

私も同じでした。仕事では判断しているはずなのに、試験用の文章にしようとすると、頭の中が散らかってしまう。
事例問題は、そんな戸惑いを引き出しやすい存在です。
けれど、この問題は文章力を競う場でも、知識量を誇る場でもありません。
見られているのは、組織をどう捉え、立て直そうと考えるか、その思考の道筋です。

この記事では、事例問題で求められる視点や、つまずきやすいポイントを整理し、例題を使いながら考え方と書き方をひもといていきます。
「自信が持てない」と感じている今だからこそ、ぜひ読み進めてみてください。

組織マネジメントの事例問題で、つまずきやすいポイント

「現場のことは分かっているはずなのに、いざ答案用紙を前にすると手が止まる」
「人の気持ちを大切にしてきたけれど、それって試験では評価されないのかもしれない」
「もっと強くて割り切った答えを書かないといけない気がする」

こんなふうに感じたことはありませんか。
私自身、初めて事例問題に取り組んだとき、現場では普通にやってきたことでも、文字にしようとすると急に頼りなく見えて、不安になったのを覚えています。

事例問題でつまずく背景には、知識や経験の不足というより、試験が見ている視点と、自分が日頃大切にしている感覚との間に小さなズレがあります。

このズレに気づかないまま書くと、「言いたいことは分かるけれど、管理職としての判断が見えにくい」という印象になりやすいのです。

管理職試験の組織マネジメント事例問題は、「人当たりの良さ」や「共感力」を測る場ではありません。
焦点が当たっているのは、組織として成果を出すためにどんな整理をして、どんな行動につなげるかという点です。

一方で、私たちは日常の仕事の中で、こんなことを自然にやっています。
・部下の表情や声のトーンから違和感を察する
・空気が重くなる前に、さりげなく間に入る
・衝突しそうな場面で、言葉を選びながら話をつなぐ

これらは現場では確かに役立っています。
ただ、答案ではそのまま書くと、「気持ちに寄り添った話」で終わってしまい、「結局、組織として何が変わるのか」が伝わりにくくなることがあります。

よく見かけるのは、次の二つのパターンです。
一つは、「まず話を聞く」「不安に寄り添う」と丁寧に書いているものの、その後の展開がない答案。読み手は「それで、次は？」と感じてしまいます。
もう一つは、課題の整理がないまま、「面談を増やす」「橋渡しをする」と行動だけが並ぶケースです。背景が見えないため、思いつきの対応のように映ってしまいます。

ここで少し視点をずらしてみてください。
「不満が多い」という状態は、評価の物差しが共有されていないサインかもしれません。
「やる気が感じられない」という印象は、目指す方向が言葉になっていない可能性があります。

こうして感情を一段整理して言葉にすると、現場での気づきが、そのまま組織の課題として立ち上がってきます。

事例問題で求められているのは、強い言葉や極端な割り切りではありません。
これまで現場で感じ、考え、動いてきたことを、管理職の立場から並べ直すこと。
その作業で、答案の印象は驚くほど変わります。

「では、その管理職の立場って、具体的にどんなもの？」
次は、事例問題で繰り返し問われる視点を、もっと噛み砕いて見ていきます。

事例問題で押さえておきたい組織マネジメントの考え方

「どこまで書けていれば安心なのか、正直よく分からない」
「管理職らしい答えって、結局どんな形なの？」

そんな声を、これまで何度も聞いてきました。
紙の上に落とすとなると、急に自信がなくなる。あの感じ、なかなかつらいですよね。

事例問題で見られているのは、組織の中で起きていることをどう整理し、どう前に進めるかという考え方です。
現場で起きている出来事を一度ほどいて、原因を見つけ、次の一手を描く。
この流れが自然につながっていれば、読み手にはきちんと伝わります。

では、どこから手をつければいいのか。
まず意識したいのは、出来事を「組織の言葉」に言い換えることです。

たとえば、「部下が不満そう」「チームの空気が重い」と感じたとします。
ここで止まると、どうしても感想止まりになります。
一歩踏み込んで、「目標が共有されていない」「役割の境界があいまい」と言葉にすると、話が整理されます。霧が少し晴れる感覚です。

次に、その背景を考えます。
人の関わり方に原因がありそうか。
仕事の進め方や評価の仕組みにひっかかりがあるのか。
日々のやりとりの中で、すれ違いが積み重なっていないか。

感情はヒントになります。ただ、そのまま書くと伝わりにくいので、一段上の視点で言葉に置き換えてみてください。「不満が多い」という状態は上記のように、評価の基準が見えにくいサインかもしれません。そんなふうに考えると、原因が輪郭を持ち始めます。

感情を組織課題に言い換える例

現場で感じること	組織の言葉にすると
不満が多い	評価基準が不明確
やる気がない	目標共有が不足
指示待ち	役割と裁量が曖昧

最後は、管理職としての動きです。
話を聞く、声をかける。そこから先を描けるかどうかが分かれ道になります。
目標を整理して共有する。役割を見直す。定期的に振り返る場をつくる。
誰が読んでもイメージできる行動を書くと、答案に芯が通ります。

事例問題の基本構造

ここでよく聞かれるのが、「共感を書くと評価が下がるの？」という疑問です。
そんなことはありません。共感は出発点として大切です。
ただ、その先に「組織としてどう動くか」が見えているかどうか。それが読み手の関心です。

事例問題では、目標の共有、役割の分担、意思疎通、育成や評価といったテーマが繰り返し登場します。
点で書くと散らばりますが、課題から対応までを一本の線でつなぐと、ぐっと読みやすくなります。

管理職の視点を少し高くする感覚

事例問題でつまずきやすいのが、「自分だったらこうする」という書き方です。
気持ちはよく分かります。私も最初は、どうしても自分の行動ベースで考えていました。
ただ、試験では立場としての判断が見られています。

たとえば、
「Aさんが大変そうだからフォローする」
という個人目線の発想から、
「チーム全体の業務配分を見直す」
というチーム目線、さらに
「役割と評価の基準を整理して再発を防ぐ」
という組織目線と、視点を少しずつ引き上げていく。

個人目線 → チーム目線 → 組織目線と、階段を一段ずつ上るようなイメージです。

「組織の話って、どこか冷たく感じる」
そう思う方もいるかもしれません。
けれど、現場で感じた違和感を仕組みに落とし込める人は、周囲をよく見ている証拠です。
感覚を大切にしながら、形にする。そのバランスが、管理職としての考え方につながっていきます。

ここまでの内容を踏まえると、事例問題は急に難しく感じるものでもなくなってきます。
次は、実際の例題を使って、どんなふうに書き進めればいいのかを一緒に確認していきます。

実際に解いてみよう！ 組織マネジメント事例問題

それでは例題2つを見ていきましょう。
共感しやすい事例を使いながら、各問「課題整理 → 原因分析 →管理職としての具体策」を考えていきます。

例題1｜業務量と評価への不満が広がるチームの立て直し

あなたは係長として、チームをまとめている。
最近、「業務量に偏りがある」「評価が不公平に感じる」という声が少しずつ増え、以前より会話が減ってきた。
誰かが露骨に不満をぶつけるわけではないものの、空気はどこか重い。
上司からは「この状態を早めに立て直してほしい」と言われている。
あなたは管理職として、どのように対応するか。

設問を読んだときに、最初に意識したいこと

この手の問題を読むと、
「誰の不満が一番つらいか」
「まずは気持ちを聞くべきでは？」
と考えたくなります。私自身も、最初はそうでした。

けれど、この設問で求められているのは、感情のケアそのものではありません。
感情はあくまで「兆し」。
組織として何が滞っているのかを見抜き、立て直す視点が問われています。

チームで起きていることを一文で捉え直す

まずは、状況を整理します。
誰が不満を言っているかではなく、チーム全体で何が起きているのか。

【課題の整理例】
業務分担や評価の考え方が見えにくく、その結果として不公平感が広がり、チームの意欲が下がっている状態である。

ここで「特定のメンバーが文句を言っている」と書いてしまうと、話が個人で止まってしまいます。
評価されやすい答案は、視点が自然と「組織」に向いています。

背景にある要素を、少しだけ分解する

次に考えたいのは、どうしてこの状態になったのか。
1つに絞る必要はありません。2〜3点で十分です。

【背景として考えられること】
・目標や役割分担が曖昧なまま業務が回っている
・評価の観点が共有されておらず、基準が見えにくい
・管理職として、説明やすり合わせの場が不足している

最近は、働き方や役割が細分化しやすい時代です。
気づかないうちに「分かっている前提」で進めてしまうと、こうしたズレは起きやすくなります。

管理職として取る行動を、具体的に描く

最後に、「だから自分は何をするのか」を示します。

【対応の方向性】
・業務内容と役割を整理し、チーム内で共有する
・評価の考え方や期待されている点を言葉にして伝える
・定期的に進捗や負荷を確認し、調整の場を設ける

ポイントは、
「話を聞く」だけで終わらせず、チームの動きがどう変わるのかまで書くことです。

よくあるつまずきと、少しの工夫

ここで、よく聞く声があります。
「こんな当たり前のことを書いて意味があるの？」

あります。
むしろ、その当たり前を「組織の言葉」で整理できているかが見られています。

【ありがちな回答例】
部下の不満に寄り添い、丁寧に話を聞いて信頼関係を築く。

気持ちは伝わりますが、
・課題がはっきりしない
・組織としての変化が見えない
という印象になりやすいのも事実です。

【整理した改善例】
業務分担と評価基準が分かりにくいことが不満につながっていると捉え、役割の整理と評価観点の共有を行う。あわせて定期的な確認の場を設け、納得感を高めていく。

共感を起点にしつつ、組織としての動きにつなげています。

この例題で伝えたいこと

事例問題は、「感じの良い上司」を描く場ではありません。
チームを前に進める立場として、状況をどう整理し、どう動かすかを書く場です。

日常の中で感じている「これ、少しおかしいかも」という感覚は、視点を整えるだけで十分に武器になります。

この例題を通して、自分の経験をどう言葉にするか。
その感覚を、ぜひつかんでみてください。

例題2｜中堅社員のモチベーション低下とチームの停滞

あなたは課長として、10名のチームを統括している。
最近、経験豊富な中堅社員Bさんが会議で発言しなくなり、業務にも消極的な様子が見られる。
一方で若手社員は指示待ち傾向が強く、チーム全体として主体性が低下している。
上司からは「チームとして成果が出ていない」と指摘を受けている。
あなたは管理職として、どのように対応するか。

私自身、似た場面に立ったことがあります。
「Bさん、どうしたんだろう」と心配しつつ、若手には「もっと自分で考えて」と言いたくなる。
けれど感情のまま動いても、状況はあまり変わりませんでした。
ここで求められるのは、チーム全体を一段引いた目で捉えることです。

組織上の課題を一文でまとめる

まずやるべきは、組織として何が起きているかをまとめることです。

【課題の整理例】
チーム内で役割や期待値が明確でなく、中堅・若手ともに主体性が発揮されない状態となり、組織全体の成果が低下している。

ここで「Bさんの元気がない」と書いてしまうと、話が個人の状態で止まってしまいます。
答案では、チーム全体の状態に焦点を当てる意識が大切です。

原因をいくつかに分けて考える

次に、その状態が生まれた背景を整理します。
頭の中を棚卸しする感覚で構いません。

【原因の整理例】
・中堅社員に求められている役割や期待が曖昧で、頑張りどころが見えにくい
・若手社員が任される仕事の幅が狭く、判断する経験を積みにくい
・管理職として、チームの方向性や成長イメージを十分に伝えきれていない

人の問題、仕事の進め方、関係性。
この三つを行き来しながら考えると、原因が立体的に見えてきます。

管理職としての動きを描く

最後に、状況を動かすための行動を書きます。
ポイントは、チームがどう変わるのかを想像できること。

【対応策の例】
・チームの目標と、それぞれに期待する役割を言葉にして共有する
・中堅社員には後輩育成や業務改善を任せ、貢献が見える形をつくる
・若手社員には段階的に判断の余地を与え、定期的に振り返りの時間を持つ
・全体で話し合う場を設け、意見が出やすい空気を整える

「面談を行う」と書くだけで終わらせず、その先にある変化まで描くことが評価につながります。

よくあるつまずき

【ありがちな回答例】
Bさんの気持ちに寄り添い、丁寧に話を聞く。若手社員にも声をかけ、前向きに仕事に取り組めるよう支援する

現場感はあります。
ただ、これだけだと
・課題の輪郭がぼやける
・チームとしてどう変わるのかが見えにくい
と受け取られやすくなります。

【整理した改善例】
成果が出にくい背景として、役割と期待の共有不足があると捉える。
チーム目標と各メンバーの役割を整理して伝え、中堅社員には育成や改善の役割を任せる。
あわせて若手社員には判断の機会を段階的に広げ、定期的なフィードバックを通じて主体的な行動を促し、チーム全体の成果向上につなげる。

課題、背景、行動。
この流れが一本につながると、管理職としての判断が伝わりやすくなります。

NG答案と改善答案の違い

観点	NG答案	改善後
視点	個人対応	組織対応
内容	共感で終了	課題→対応
再現性	人による	誰でも可能

この例題で伝えたいこと

「中堅が元気を失っている」
「若手が受け身になっている」
こうした光景は、ここ数年の働き方の変化や世代間ギャップの中で、どの職場でも見られるものです。

大切なのは、日々感じている違和感を、そのまま書くことではありません。
一度立ち止まり、チーム全体の言葉に置き換えてみること。

この例題を使って、
「自分ならどう表現するか」
「チームの動きまで描けているか」
ぜひ一度、紙に書き出して確かめてみてください。

スポンサーリンク

組織マネジメント事例問題は「考え方」を掴めば怖くない

事例問題が重たく感じられるのは、多くの場合、考え方の軸を知らないまま問題文を追いかけているから。
この軸が見えてくると、事例問題は不安を煽る存在から、自分の力を整理して見せる場へと表情を変えます。

管理職試験で見られているのは、状況をどう捉え、どう動かそうとするかという思考の流れです。

それでも勉強が進むほど不安が増してしまうのは、解説を読みながら
「ここまで割り切れない」
「自分は人の感情を気にしすぎる」
と感じてしまう瞬間があるからかもしれません。
ここ数年、職場ではリモートワークや価値観の多様化が進み、調整役に回る場面も増えました。
迷いが生まれるのは自然なことです。

少し視線を、試験対策から日常に戻してみてください。

• 場の空気が張りつめる前に、さりげなく声をかける
• 仕事が偏っていそうだと感じたら、配置を微調整する
• 言いにくい内容を、相手が受け取りやすい表現に言い換える

これらは、毎日の業務の中で無意識にやってきた行動かもしれません。
事例問題では、こうした動きをそのまま書くと伝わりにくくなります。
気遣いの描写で止まってしまうからです。

そこで役に立つのが、経験を「管理職の言葉」に置き換える作業です。
たとえば、
「空気が悪くなりそうだと感じた」
という感覚は、
「情報共有が滞り、チームの動きが鈍くなる兆しを捉えた」
と表現できます。

「皆が納得するよう説明した」
という行動は、
「目標と判断基準を整理し、認識をそろえた」
と言い換えられます。

この変換ができるようになると、答案づくりは驚くほど楽になります。
考えている中身は同じでも、言葉の選び方が変わるだけで、伝わり方が大きく変わるのです。

ここでよく聞く声があります。
「論理的に考えるのが得意とは言えない。それでも大丈夫？」
答えはYESです。
自分の感覚を一度立ち止まって整理しようとする姿勢は、組織を預かる立場でとても大切な力です。

事例問題は、これまで積み重ねてきた経験を、少し引いた視点で言葉にできるかを確かめる場です。

「うまく書こう」と意識した瞬間、手が止まります。
「自分はどう考え、チームをどう動かすか」
そう問いかけると、自然と文章がつながっていきます。

まとめ

組織マネジメントの事例問題で問われているのは、考え方の順序です。
これまでの経験を管理職の立場で整理し、言葉にできるかどうか。その点が見られています。

事例問題の核にあるのは、組織として成果を出すための判断です。
だから、知識が多少あやふやでも、
「今、組織で何が起きているのか（課題整理）」
「それはなぜか（原因分析）」
「管理職としてどう動くか（具体策）」
この流れが書けていれば、十分に評価の土台に乗ります。

「明日から何をすればいいの？」
まずは過去問を一つ選び、組織の課題を一文で書き出してみてください。
次に、自分の経験を思い浮かべながら、「管理職の立場ならどう表現するか」を考えてみる。
最初はうまく書けなくて当然です。書いて、直して、また書く。
事例問題は向き合った分だけ、必ず味方になってくれます。

よくある質問と回答